遇到不懂技术的领导可真是头疼，就在昨天，我们持续集成後发现红了，正在紧锣密鼓的修复中，领导风风火火的跑到办公室，催着我们赶快把代码提交了发个版本出来测试。
我们在修复中本来就焦头烂额，领导这边还催的紧，大有我们不提交代码他就不离开的架势。修复一时半会儿还结束不了，全团队都陷入了焦虑之中。
在大家开发过程中，这一幕场景应该都有遇到过，那麽今日的极限拷问来了：
1、应该怎麽向领导解释持续集成纪律的重要性？
2、如何让领导看见持续集成的价值？
领导不懂技术，对於项目开展和跟进都是十分让人头疼的——
领导不关注持续集成的纪律，觉得既然大家代码都完成了，而且也已经合并到了一起，当然可以上线了。相反只注重结果，我不管你开发过程是什麽样儿的，你必须在我的时间节点给我把东西交上来。什麽持续集成变红了？你没看到我脸都急的变红了吗？
爲什麽会发生这类现象呢？原因有以下几种：
信息不同步，导致这里所说的领导正在奔着自己的目标，采用了团队不该采取的系统。
领导和团队合作的过程中，没有建立信任，当领导想要做某事的时候亲自来指挥而不是交给团队。
领导看到了自己想要实现的目标，但是中间过程的处理他并不擅长。
控制欲很强，我行我素的领导，按照自己的想法来做事。
此时应该怎麽和领导解释技术方面的规则呢？纯技术角度领导又听不懂，从全局角度，我这一时半会儿就算再着急也交不上去。
在让领导接受持续集成的纪律这件事儿之前，首先应该让领导看到持续集成的价值，在领导意识到，持续集成是个高效又高质量的开发模式後，再来介绍持续集成的纪律就会变得更容易被接受。
那麽如何让领导看到持续集成的价值呢？
提前沟通，抓住机会。这里的机会在不同场景下不同，有的是市场机会，有的是业务机会。提前和领导沟通，获得时间线和意图。事实说话，让领导看到持续集成带来的价值。
可视化。首先是将规则可视化出来，让所有人都看到团队的规矩。其次是 piplines状态可视化。
技术保底。团队能力需要满足piplelines。当有个别情况没有办法满足当时满足领导的诉求时，告诉对方真实的原因，并在时候同步改进计划和改进结果。
也有羣友提供了新的思路——既然是讨论价值，那麽不如把持续集成也当作用户故事，探讨这个故事的价值。探讨价值时就按照精益里五个爲什麽的方法，要问出钱来，看看持续集成到底是怎麽「赚钱、省钱，或者保护钱」的。在以往的工作中，领导接受了持续集成的团队开发模式，可以做好以下事情基础上，再对领导做出关於持续集成规则的解释：
知道对方真正的目的是什麽。工作中，团队能够围绕一个目标前进但是想目标前进过程中用力的方向却不同。要向对方解释就先了解对方想达到的目的、原因，寻找知道对方的痛点。
守住底线，承担责任，建立信任。想要让其他人听到自己的声音，让自己的声音具有说服力，那麽需要建立信任。
建立信任我们可以通过：处理日常工作中细节建立信任，通过关键事情来建立信任。题目中这种场景就是一个很好建立信任的机会。当挖掘到领导采取行动的原因之後，可以有针对性的向领导解释怎样做更好，以及进行利害分析，最终达成处理当前事情的处理方法共识。
达成共识知识处理的第一步，接下来就要分析红的原因，并去解决，承担起责任。
可以发布版本之後，及时和领导沟通。结束时候总结整理，把当次所遇到的问题以及解决建议、以及持续集成的纪律整理好，同步给领导。
对於控制欲强的领导，当强则强。坚持做对的事情，避免妥协。可以在或许原因和解决方案的时候，准备好多个问题，避免只在一件问题上分出对错，当一点内容达成不了共识时，可以尝试其他点来获取机会。
准备。首先，自己要对持续集成有充分的了解，具备硬实力。其次，当时持续集成，并能够分析出当时环境中的利弊。最後，避免直接说教对方。
充分赢得领导理解，得到团队支持後，则需要遵守纪律做事即可。所以日常工作中，需要及时沟通，结合技术取得一个综合博弈的结果。
对於问题，有的羣友做出了不同的解读：
如果没有纪律会是什麽样？有了纪律会是什麽样？领导听不懂纪律？领导看见持续集成的价值？生产效率提高了，这不就是领导要看见的麽？故事点产出才是领导要看见的。这个问题究竟与 CI 有关系吗？
▲【极限编程中国 | 实践者】成员发言
手机前的你，是怎麽理解今天的极限拷问的呢？又能给出什麽样的答案呢？
▲【极限编程中国 | 实践者】成员发言
时间：12月21日
地点：北京
不仅可以线下与羣友、大神面基
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不怕你学不会，就怕你不敢来
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时间：12月21日
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