文|张建君
本文首发於《哈佛商业评论》中文版
在一把手与高管团队成员之间四种组合中，差距适中的「一超多强」是一种最好的组合。打造「一超多强」的团队需要一把手具备高瞻远瞩、知人善任和善於分享三个关键素质。
楚汉战争最终之所以以刘邦的胜利和项羽的失败而告结束，原因之一就是刘邦能够团结韩信、彭越、英布等几支重要力量一致对付项羽。因此刘邦的胜利正是团队对个人英雄主义的胜利，是打羣架的胜利。而现代的竞争因爲环境更加复杂多变，团队尤其是领导团队对组织成功的重要性就更加凸显。因此，组建一个有战斗力的领导团队也就成了企业和组织能够不断成长和走向伟大的重要任务。
什麽样的领导团队才是一个好团队？本文只从团队成员能力差距的角度，提出一把手与高管团队其他成员之间的几种组合，比较各种组合的优劣得失，从中试图提出一种最佳搭配来。
以一把手与高管团队成员之间的能力差距爲标准，基本存在四种组合：强干弱枝，一超多强，强强联合，主弱臣强。
第一种组合强干弱枝。「强干弱枝」指一把手与团队其他成员之间能力差距巨大，一把手粗如树干，而其他成员则细若树枝。这样的组合好处是稳定，因爲团队成员不会对一把手构成威胁和挑战，执行力较强；但其脆弱之处在於组织的成败得失系於一人，如果一把手英明，那麽组织可能发展得很好，一旦一把手出现失误，组织就有可能出现问题甚至陷於灾难。中国历史上秦汉以来大一统的王朝，尤其是那些雄才大略的帝王（比如秦始皇、汉武帝、朱元璋等），多数都把强化皇权、拉大君臣之间的权力差距作爲实现江山一统、传承万世的关键举措，但我们看到的简单事实是，没有哪个王朝传承万世，秦更是二世而亡，根本原因在於王朝无法保证後世的帝王代代优秀。现代高度复杂多变的环境更是对「英明的领导者如何保持英明」带来了挑战。
第二种组合一超多强。「一超多强」是学者李慎之在总结苏联解体、东欧剧变後的国际秩序时提出的一个概念。我们在这里借用这个概念指代领导团队的一种组合。这种组合里，一方面一把手比团队其他成员存在一些突出或优越的地方，而这些优越之处恰恰是一把手能够被大家接受和拥戴的原因；另一方面，团队的其他成员也很优秀，羣星璀璨。这个组合在我看来是最好的组合。中国着名的优秀企业的领导团队多数都是一超多强的组合，比如华爲团队、阿里巴巴团队、腾讯团队、小米团队等等。以华爲的领导团队爲例，作爲华爲的创始人，任正非以其远大的理想、深邃的思想、敢战能战的勇气和洞烛先机的智慧等品质成爲华爲不可缺少的领袖人物，同时高管团队中其他成员也以他们在不同领域的突出能力和专长构成了一个优势互补的团队。
第三种组合强强联合。「强强联合」指的是一把手与团队其他成员之间没有能力差距（或者团队成员不认爲一把手比他们强）的组合。与一般人的想像不同的是，这种组合很可能是一个比较差的组合。原因很简单，一把手没有权威，无法产生秩序，甚至会产生各种内斗。在新东方的发展过程中曾经出现过这麽一段时期，着名的「三驾马车」——俞敏洪，王强和徐小平可以说就是「强强联合」的组合，但因爲俞敏洪与王强、徐小平相比，心理上没有优势（王强和徐小平在学校期间英语水平和学术水平比俞敏洪高，徐小平还是俞敏洪的老师），王强和徐小平又有海外留学或者工作的经历，个性也比较强。因此，根据俞敏洪的说法，他们之间很难建立起上下级关系这样明确的管理秩序，决策效率十分低下。2001-2004年之间更是经历了尖锐的内部矛盾，俞敏洪一度从管理位置上退出，心情郁闷。後来「元老」逐渐退出，新生代进入以後，俞敏洪才树立起其权威，新东方也才建立起完善的管理架构和决策秩序，新东方的领导团队才开始进入「一超多强」时代。
最後一种组合是主弱臣强。「主弱臣强」是一种最差的组合。很显然，在这种组合里，居上位者不安全，居下位者不甘心，如果上下缺乏沟通信任，领导团队内部的猜忌、冲突和权力斗争就会频繁上演。隋末瓦岗寨的翟让和李密，水泊梁山的王伦与晁盖、晁盖与宋江、北洋政府在1917-1918年间黎元洪（总统）和段祺瑞（国务总理）都属於这种组合。以黎元洪和段祺瑞之间的关系爲例。袁世凯去世以後，黎元洪以副总统接任总统，当时的国务总理是北洋之虎的段祺瑞。黎元洪在武昌起义时只是一个新军协统（大概只相当於旅长），以南方新军的代表在中华民国成立时成爲副总统，在能力和威望方面与段祺瑞都无法抗衡，再加上见识和主张的不同，两个人之间爆发了激烈的「府院之争」，黎元洪不得不请张勳入京帮助解决他们之间的纠纷，结果闹出了张勳复辟的丑剧。
从强干弱枝到一超多强，到强强联合，再到主弱臣强，一把手与高管团队成员之间的差距从大到小，从正到负，递次缩减。从以上的简单分析可以看出，差距过大或者过小都会出现问题，差距过大会造成一人独尊，决策失误，一把手累死，其他人闲死；差距过小或者负向差距则会出现权威真空，权力斗争。一句话，领导团队内部的能力差距（和由此带来的权力差距）与组织业绩（成功）之间可能存在倒U型的关系，差距适中的「一超多强」是一种最好的组合。
既然「一超多强」是最好的组合，那麽这个「一超」需要具备什麽样的素质才能打造「一超多强」的团队？当然，理论上存在多种可能性，现实中也存在着丰富的实践，有些人或者因爲地位高或者因爲能力强一开始就鹤立鸡羣，有些人则是在创业过程中脱颖而出，成爲衆望所归的领袖，正如孔子所说：有些人「生而知之」，有些人「学而知之」，有些人「困而知之」。我认爲，不管「一超」产生的来源和过程如何，三个素质对於「一超」是非常关键的：
第一是高瞻远瞩。那就是，领导者能够洞悉时代变化趋势和行业发展方向，能够爲组织的未来找到方向并制定正确的战略。尤其是在环境中出现不确定性，组织出现困难的时候，如果领导者能够爲组织找到成功的道路，那麽该领导者就会被大家接受和追随，正像毛泽东在中国革命中所发挥的关键作用那样。克劳塞维茨在《战争论》中说：「面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢於跟随这一线微光前进。」而发现微光就需要智慧，需要高瞻远瞩。爲此领导者必须在一定程度上具备「思想家」的素质，勤学敏思，见微知着，对事物的判断有着超出常人的敏锐和洞察。
第二是知人善任。虽然一把手个人的能力非常重要（尤其是作爲创业者），但要成就伟大的事业，绝不是个人单打独斗、亲力亲爲所能实现的。伟大的事业需要伟大的团队。这就需要领导者能够慧眼识珠，知人善任。因爲人才往往都有缺点，所谓「金无足赤，人无完人」，所以知人善任背後更重要的品质是领导者一定要有宽广的心胸和容人的雅量，能够用人之长，容人之短。当然，如果一把手能够在带领团队奋斗的过程中与大家一起相互学习共同成长，「美美与共」，让每个人都变得不断完美，那将不仅对於组织来讲是一个理想的结果，对个人的成长也是极大的福音。
第三是善於分享。领导者如何才能让那些有能力的人追随自己？很简单，善於分享是必要前提。虽然理想、愿景、情怀等对於吸引人才也有着不可或缺的作用，但物质和财富上的分享还是最基础的，正如当下大家所讲的「只讲情怀，不讲金钱激励的公司，都是耍流氓」。如果一个人寄希望於把所有的好处都归於自己，对下属刻薄寡恩，能少给就少给，那麽早晚会变成孤家寡人。《大学》里就有这麽一段经典的话：「有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者，本也；财者，末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。」这就提醒领导者一定要建立正确的金钱观、财富观，认识到平台做大了大家获益自己也获益，而平台小了自己只不过是个「富家翁」、「守财奴」而已，而且要认识到事业带来的成就感、对社会的贡献、对他人的成全都是更大的人生价值。
在这三个方面做得都不错的一个突出的例子就是任正非。任正非的高瞻远瞩、危机意识、深邃的思想和高屋建瓴的智慧在他一年以来跟记者的历次交流中已经爲国人所熟知。华爲的不拘一格用人才使得各种人才（包括任正非所说的「歪瓜裂枣」，即那些虽然有缺点，但在某些方面特别突出的人才）能够爲华爲所用，其赛马的人才选拔机制让真正的人才能够脱颖而出，而轮值CEO（董事长）制度则提供了一个舞台，能够让一个领袖羣体一起把华爲的各项工作推向前进。任正非善於分享的做法更是令人津津乐道：任正非作爲华爲的创始人其股份却不超过1.2%（任自己说比照贾伯斯占苹果股份的0.7%，他的股份未来还有进一步下降的空间），华爲18万员工大概一半左右都拥有华爲的虚拟股份，可以从华爲的发展中获益。任正非之所以能够做到这些，除了他丰富的经历外，就是开放自我、坚持自我批判和不断学习的结果。
最後，一把手的格局和能力决定了他能够使用的人才量级，因而也就决定了组织最终能够达到的量级。因此，一个领导者只有不断地学习，提高能力，扩大心胸，才能够团结天下英才，把事业不断推向前进。
张建君，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授、系主任，北京大学管理案例研究中心副主任。2003年在美国加州大学伯克利获得社会学博士学位，出国前曾在人民日报社工作。曾任史丹福大学社会学系访问学者。研究主要集中在企业的社会责任、政治战略、领导者与领导团队、传统智慧与现代管理、企业文化等。在国内外着名学术期刊上发表50多篇论文，包括Academy of Management Journal, Organization Science, California Management Review, 《管理世界》，《社会学研究》等。他出版的书籍包括英文专着Marketization and Democracy in China，合作主编《中国企业的多元解读》等。在光华管理学院爲工商管理硕士和经理人提供「管理的智慧：历史与文化的视角」、「领导艺术」、「领导力与变革」、「组织设计与组织发展」等课程的教学；爲国内外许多着名企业（如华爲，建设银行，平安，花旗银行，施耐德等）提供培训。
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